お客様からのご相談
毎年度の経営計画に収益改善目標を掲げているが、コスト削減の観点や施策・方法が変わり映えせず（前例主義）、年々成果が期待できなくなってきました。
他社で実際にあった事例
慣例化によって前期踏襲型の勘頼みの経営計画や「美辞麗句型」の経営計画となってきた。
現場では絵に描いた餅であまり役に立たない。経営計画の策定方法も抜本的に見直したいが、自社にとり最適な方法・進め方が分からない。
一般的な企業やコンサルティング会社の経営計画の策定方法は、上記の図のように年度毎の演繹的アプローチにより、ビジョン→戦略→経営計画→部門ごとのアクション計画へと一方的に流していく方法が慣例化しています。
アスクでは、経営計画に基づく現場での活動が絵に描いた餅にならないように、下記のような新たなアプローチで推進することを提唱しています。
まずは、これまでの前提条件と制約条件を疑うことから始め、新たなアイデアで抜本的なやり方に挑戦すること。指示されたままの既存のやり方の延長線では新たなアイデアは生まれません。しかも経営計画策定において毎年同じ相手とのぬるま湯的なコミュニケーションのマンネリ化（暗黙の了解化）を打破する必要があります。
弊社の提唱する次世代マネジメントでは、企業が学び、変わり続けるためには、企業方針、オペレーション、個人の考え、個人の行動との間で、有機的かつダイナミックな連動を繰り広げることが重要と考えています。このような会社を「学習する企業」（THE LEARNING COMPANY） といいます。
このためには部門横断型ワークショップ形式で、本音のガチ対話や議論を行いながら進めることが必要です。
M.Pedler. J.Burgoyne and T.Boydell
ポイント
これは、日本の企業でよく見られる帰納的（ボトムアップ）アプローチでも演繹的（トップダウン）アプローチでもありません。仮説・検証・学習サイクルのアプローチと言われております。
先が見えない状況では、意図的にトップダウンで戦略を策定するより、それぞれの現場での探索と学習サイクルの中から新たなアイデアや戦略は形成される（継続的に見直される）といった考えに基づくものです。
この「学習する企業」に近づけるために、多くの課題があります。
この中から、2つのポイントを取り上げます。
「水平的エネルギーの流れ」と「垂直的エネルギーの流れ」を効果的・効率的に回転させるために
- 全員参画型ポリシーメーキングと、全員参画型の経営計画策定プロセスをいかにデザインしながら社員を巻き込んでいくかが重要です。視点の異なる人々の間での異質性・緊張感やコンフリクトは、活発的かつ創造的な議論を引き起こします。
この協働Workshopには、組織の垣根と組織階層を超えてフラットな姿勢での対話を行うこと。
常日頃の組織間でのアンパワーバランス（力の不均衡）と「べき論」を持ち込まないこと。
- 年1～2回の定例的な経営計画策定の見直しを流動的にすることです。
VUCAの時代においては、外部の変動的な情報をいかにスピーディーに察知し、社内に意味情報として流通化するかが大切です。この点において、最短半年の戦略的経営計画の見直しでは社会・ライバルの流れに取り残されてしまいます。
また、経営計画はスタティック（静的）に固められたプランではなく、ダイナミック（動的）なプランニングとして、個人（技術者）の経験学習効果の高まりと組織（オペレーション）による学習成果に応じて流動的に見直しを行うことも必要です。
アスクでは
・外部環境のスキャニングから意味情報の社内流通化までのプロセスとは。
・全社員参画型による経営計画策定までの作業プロセスとは。
・失敗しない（美辞麗句型にならない）進め方とは。
・「Informating」モデルに基づくダイナミックな経営計画策定の方法論と進め方とは。
・またその過程での中間成果物作成の手法など。
・さらに経営計画策定に留まらず、その後の効率的・効果的なアクション・プランニング（行動しながら学び、定期的に経営計画の有効性を検証する、継続的な反復修正・改良のプロセス）へのロールダウンの方法とは。
・Plan-Do-Seeを超越した（仮説）アクションプランニング-検証-学習サイクルの回し方とは。
等々新たなノウハウを伝授します。
また、必要に応じ部門間ワークショップでのガチ対話・議論への介入によるファシリテーションや実際の経営計画策定プロセスへの実践サポート（指導またはアドバイス）を行います。
従業員と組織に浸み込んだ暗黙の前提条件や制約、場合によっては新たな変化を規制してきた聖域に抜本的にメスを入れることで、斬新的な経営課題の創出が期待できるはずです。
