売上が頭打ちの中で、どこでコストダウンを実現すればよいのか

お客様からのご相談

近年、売上が下降基調に歯止めがかからず、営業利益も大きく圧迫されてきています。製造原価・管理間接費の低減には継続的な改善を行ってきたが、やりつくした感があります。もっと構造的に、戦略的に全社収益性を強化する方法はないでしょうか？

他社で実際にあった事例

収益性改善については、長年継続した取り組みを行ってきた割には慣例的な視点と手法、部分（部門）最適な改善アプローチが中心で、全社でいくら笛吹けど踊らず、如実な成果が現れずの状態でありました。

製品ライフサイクル分析や市場分析から経営資源の効果的な再配分もおこなってきませんでした。

1. 製品/市場ポートフォリオ分析にもとづく全社営業部門の経営資源の戦略的再配分（ROI向上）
2. 社内固定費の変動費化
3. 優良他社の調査比較を参考に工場の直間比率の適正化
4. 間接財コスト（購入財コストと購買部門費）の全社構造改革による間接財購買機能の集中化、発注データ一元化、仕入先の集中化など
5. 全社ビジネスプロセスと組織構造の性能・機能分析を根本的に見直し、再設計する
6. 本社間接業務部門の生産性向上

など、コストダウンには企業体質と組織体制に応じた様々な有効的な経営手法や考え方があります。

まずは、鳥瞰的視点からコストダウン（経営効率化）すべき対象と項目を見極めるために交差比率の競合企業比較分析を行います。

この分析により、経営効率化のために重点的に取り組まなければならない業務機能の枠組みとコストダウン目標幅を想定することが可能になります。
このように大局的なアプローチで的を絞り一点突破全面展開に持っていく方が最少投入で最大効果が期待できると考えております。

企業の各事業部毎の財務データは一般公開されておりませんが、アスクでは交差比率分析に必要な競合企業の事業部毎の財務データをベンチマーク調査することは可能です。

ポイント

コストダウンの数値目標は、「まあこんなもんだろう」と思うやいなや思考がストップします。

「こうするんだ」という強い意志と根拠が必要です。

視野（どこの範囲をカバーするか）、視座（誰の立場でみるか）、視点（どこを見るか）の３つのつながりから物事を見ると新たなアイデアが生まれます。